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来源：保观
近期 ，平安人寿正式宣布全面启动“高才计划 ”，通过职业化 、专业化人才培养体系 ，着力打造具备“金融顾问 、家庭医生、养老管家 ”三重价值的顶尖保险康养顾问队伍 。
值得一提的是 ，正是在一年前，平安人寿发布了“保险康养顾问”培养计划与新基本法 ，因此此次“高才计划”可以被认为是“保险康养顾问 ”的一次升级版 。
据介绍 ，作为平安人寿“保险康养顾问 ”人才战略的顶层设计，“高才计划”聚焦本科及以上学历 、年龄28岁至55岁 、既往年收入达40万元以上的各界精英，致力于打造顶尖团队 ，深度服务高净值客户 ，传递平安集团综合价值。
实际上，在2019年国内保险代理人队伍达到912.3 万人的历史峰值并于2020年出现下滑后 ，行业就开始意识到随着人口红利逐步消失 ，过去靠个险人力快速扩张拉动保费规模增长的发展模式无以为继，同时在之前高速发展的过程中 ，各保险公司主要追求业务规模 ，对代理人素质、业务品质 、业务价值的关注和重视明显不足，人力虚挂 、自保件占比畸高、套利多发等隐患层出不穷 。
因此在2020年后 ，行业开始进入到清虚转型期 ，开始从量到质的艰难蜕变，各大保险公司也纷纷抛出各项代理人“提质 ”计划 ，今天我们就来盘点行业内头部人身险公司的代理人“提质 ”计划 ，效果几何？
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平安人寿：“保险康养顾问”全新升级，“高才计划 ”顶层战略正式推出
还是先来看平安人寿，2025年 ，平安人寿发布的“保险康养顾问培养计划 ” ，构建了行业首个“金融+健康+养老”的生态化代理人转型样本 。
在人员角色定位上，该计划跳出单一产品销售框架 ，将代理人定位为“金融顾问、养老管家 、家庭医生 ”三重角色 ，通过整合平安集团的医疗资源 、养老社区与金融产品，提供覆盖“资金保障—风险兜底—服务到家 ”的全生命周期解决方案。
在人才体系构建上 ，平安打造了“高才、优才 、专才”三级金字塔结构 ，“高才 ”面向本科及以上学历的各界精英，深度服务高净值客户；“优才 ”作为业绩增长主力 ，接受系统化赋能成为销售精英与管理者；“专才”则覆盖广泛从业群体 ，实现寿险服务的全面覆盖 。
同时根据介绍，“保险康养顾问”培养计划与新基本法实施一年来 ，代理人队伍优秀人才占比提升至49% ，其中32000余名来自双一流高校，同时随着晋升通道全面拓宽，近1万人实现职级跃升 ，团队负责人职级上限突破至区域总监 ，其中最年轻区域总监34岁，最快晋升部经理仅用7个月；代理人产能方面 ，有近4000人年收入超百万元 ，人均月收入达9800元，全年服务客户近亿人次 ，提供保险保额近万亿元 。
为进一步深化“保险康养顾问计划 ” ，平安人寿于2026年推出“高才计划 ”，作为人才战略的顶层设计。“高才计划”聚焦“精英化 ” ，坚持“高标准 、严要求 ” ，目标是打造“保险康养顾问”的“金字招牌 ”。
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长航行动进入全面高质量发展期，太保向“综合金融与健康服务集团 ”转型
“长航行动”是太保寿险2021年初启动的长期主义转型战略 ，旨在应对行业“规模驱动 ”向“价值驱动 ”的拐点 ，推动公司从“粗放式增长”转向“高质量发展 ” 。其核心目标是通过渠道转型、产品服务升级 、生态构建，打造“职业化 、专业化、数字化 ”的代理人队伍，构建“保险+康养”生态 ，实现业务价值与客户价值的双赢 。
整体来看 ，“长航行动”可以分为三个阶段。
一是2021-2023年，渠道转型攻坚期：以“芯 ”基本法为核心 ，推动个险渠道从“人海战术 ”向“职业化营销”转型 ，同时重启银保渠道的“价值布局 ”，解决“规模与价值 ”的矛盾 。
二是2024-2025年 ，生态与服务升级期：从“渠道转型”延伸至“生态构建 ” ，推出“太保家园 ”养老社区 、“太医管家”健康服务等，打造“保险+康养 ”闭环；同时推进“人工智能+ ”战略 ，用科技赋能销售 、运营与风控 。
三是2026年以来 ，全面高质量发展期：推动公司向“综合金融与健康服务集团”转型，实现“业务结构优化、客群上移 、生态协同 ”的长期目标。
总得来看 ，太保寿险以“芯 ”基本法为核心 ，推动代理人队伍从“销售型”向“专业服务型”转变 。通过“态U选 ”优增体系（标准化招募 、科学筛选），提升新人质量；通过“一对一需求销售 ”培训，强化代理人的“需求挖掘”与“长期服务能力 ” 。2025年上半年 ，公司个险渠道核心人力月人均首年规模保费达7.29万元（同比增长12.7%） ，产能显著提升；新增人力3.9万人（同比增长19.8%），队伍稳定性增强。另外在服务端 ，“太保家园 ”的“保单+养老社区”模式 ，提升了大额保单的销售转化率；“太医管家 ”的服务渗透率65%，增强了客户粘性 。
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“五个升级 ”推动新华“XIN一代计划” ，2025年个险渠道“发挥 ”不错
新华保险“XIN一代计划 ”是2024年7月在“7.8全国保险公众宣传日”期间正式发布的营销队伍转型核心战略 ，旨在应对保险行业从“人海战术 ”向“高质量发展 ”的转型拐点，解决传统营销模式中“规模扩张乏力、队伍质量参差不齐、客户服务能力不足”等痛点 。
该计划的核心定位是：通过“五个升级”（制度 、服务 、培训、资源 、管理） ，推动营销队伍从“产品推销者 ”向“客户全生命周期规划师 ”转型 ，打造一支“素质过硬 、专业精湛、服务有温度”的金融人才队伍，支撑公司“高质量发展 ”目标实现。其奋斗目标是成为“万人IDA寿险公司 ”（IDA是国际寿险业最高荣誉 ，代表顶尖销售能力） ，2024年为“固本强基年”（标准统一与分阶试行），2025年为“提质增效年 ”（标准引领与全面铺开），2026年为“行稳致远年 ”（标准升级与向上突破） 。
数据来看 ，2025年上半年 ，新华保险累计新增人力近2万人，同比增长182% ，其中高学历 、高绩效人才占比显著提升 ，业绩方面，2025年上半年公司个险渠道长期险首年保费收入145.06亿元 ，同比增长70.8%；其中长期险首年期交保费142.48亿元 ，同比增长72.5%，业务结构持续优化 。
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泰康HWP计划：推动代理人成为“生态连接者”
从2018年起 ，泰康就推出了泰康HWP（健康财富规划师）这一战略性职业创新项目 ，旨在应对长寿时代“健康 、养老、财富 ”综合需求升级，推动保险营销队伍从“传统产品销售者 ”向“健康财富生态连接者”转型。
其核心定位是：依托泰康“支付+服务+投资 ”三端协同的新寿险模式 ，打造一支“保险顾问+医养顾问+理财顾问 ”三位一体的复合型人才队伍 ，为客户提供全生命周期健康财富规划服务，支撑公司“高质量发展”目标实现。
作为泰康新寿险模式的“关键执行者”，HWP计划的核心目标是：成为行业绩优团队的标杆 ，推动队伍从“规模驱动 ”向“价值驱动 ”转型 ，最终实现“万人HWP”规模，打造“金融+医养 ”生态的核心竞争力 。
2025年下半年以来 ，泰康HWP计划聚焦“生态协同 ”与“体系升级” ，推动队伍从“专业 ”向“精英 ”转型，包括强调HWP是泰康新寿险模式的“关键执行者” ，需深度绑定“医养生态 ” ，为客户提供“全生命周期健康财富规划 ” 。
具体来看，泰康持续探索“城市养联体”战略（如“1园2府2中心 ”模式） ，将“泰康之家 ”养老社区与“社区养老服务中心”联动 ，推动“高品质养老资源下沉”。HWP作为“生态连接者 ”，需掌握“社区养老 ”服务模式 ，为客户提供“居家+社区+机构”三位一体的养老服务 。
从效果看 ，2025年泰康HWP人力达3.3万人，队伍呈现“年轻化 、高学历 ”特征（45岁以下占比83%，“双一流 ”及海外名校人才占比持续攀升） ，业绩方面 ，“幸福有约”产品（链接泰康之家养老社区）销量突破30万件，成为HWP的核心销售产品 ，拉动保费持续增长 ，HWP团队的新业务价值贡献占比超60%，成为公司价值增长的核心动力 。
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大家独代模式：扁平化分账吸引优秀代理人！复合增长率远超行业
作为独立代理人制度的坚定践行者 ，大家保险始终坚持对独代模式的探索 ，其独立代理人模式主要以保险事务所为主，“扁平化分账模式 ”“合伙人事务所组织载体 ”和“专业化服务支持”是其主要的模式特征。
根据介绍 ，大家保险的独立代理人发展模式主要分为三个阶段 ，其中第一阶段，通过基本法中扁平化的分账方式吸引优秀人才加入保险销售队伍 ，为保险销售更大范围的职业化奠定基础 。
第二阶段 ，通过专业资格培训和认证（健康财富规划师 、退休养老规划师、家庭财务安全规划师 、私人财富管理师 、金融资产管理师）培育打造专业行销顾问 。
第三阶段，从代理人业务品质、专业水平、服务能力等方面筛选出符合监管要求的专属代理人，为其申报并注册保险专属代理店 ，助力其更好地开展业务经营及客户服务。
数据显示 ，大家保险个险成立五年以来实现了85%的复合增长率（远超行业7%的复合增长率） 。营销队伍近年来稳步增长，保持在10000人左右的在册人力平台 ，高产能代理人MDRT（百万圆桌会员）达到770人 ，数量已跻身国内寿险公司前十 。
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从“数量驱动 ”到“质量驱动 ”，代理人改革还有哪些挑战？
整体来看 ，我们认为头部险企的代理人改革是一次典型的从“数量驱动”到“质量驱动 ”的战略转型 ，头部险企普遍提高准入门槛，聚焦高学历 、高收入及跨行业精英 ，推动代理人队伍从“人海战术 ”转向“人才红利”。
在培训方面 ，险企也通过各种方式对代理人进行赋能，通过系统化培训（如平安的“十好优势”体系 、泰康的“HEA企业家学院 ”）和实战经验积累 ，代理人从“销售员 ”升级为“风险管理顾问”“财富规划师 ”等复合型角色 ，提供涵盖健康管理、养老规划 、法律咨询等增值服务 。
同时在服务模式上，进一步加强了生态协同和资源整合，通过依托集团生态资源（如平安的医疗养老网络 、泰康的医养社区） ，代理人从单一产品销售者转变为生态服务链接者 。例如 ，平安“保险康养顾问 ”整合健康管理、居家养老等服务，泰康HWP绑定养老社区入住权益 ，形成差异化竞争力。
此外 ，保险公司还通过各项互联网运营 、科技等手段实现对代理人的赋能，如保司通过IP化赋能重塑代理人专业形象 ，借助技术工具提升服务效率 ，已实现展业成本降低 、客户粘性增强、业绩增长等多重目标。未来，随着AI技术的深化应用与生态协同 ，代理人将从“销售执行者”进化为“风险管理专家 ” ，推动行业向专业化 、智能化 、生态化方向发展 。
不过面向未来，行业也并非没有挑战 ，如对于大量传统代理人（平均年龄45岁以上）来说 ，对数字化工具适应能力弱，且缺乏专业服务技能 。保司需要通过“分群经营 ”策略，对存量队伍进行分层培训。
其次 ，医养、财富管理等生态资源分散在不同子公司 ，代理人难以高效调用 。如何协同各个子公司以及相关部门，将生态服务形成一个整体 ，将对保司的管理能力提出新的考验 。
此外 ，近几年来，为了进一步加强代理人的长效服务能力 ，监管和保司都在推进佣金递延支付机制 ，这一机制很大程度上促进了代理人的长效服务积极性，但也一定程度上影响代理人收入稳定性 ，导致高流失率 ，因此激励政策如何制定，既能保证代理人的服务积极性 ，又能保证其收入的稳定性 ，也是保司需要迫切解决的问题。
总得来看，我们认为代理人改革的进度并不会停下，同时会向“更深层次”推进 ，我们也期待各家保险公司能够在行业发展新时期占得先机 ，创造更好的增长！
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